分包方隊伍管理是項目管理的一部分，在大型的施工企業(yè)集團內，分包勞務隊伍的關系早已不是簡單的甲方與乙方或是總包與分包的關系，而是一個利益與共、榮辱與共的聯(lián)合體。一方面，我們每年上千億元施工產值大部分都是分包隊伍完成的，沒有分包隊伍的付出也就沒有總承包企業(yè)的規(guī)模；另一方面，分包隊伍管理事關企業(yè)經濟效益、社會效益，對項目管理和企業(yè)發(fā)展至關重要。因此，分包隊伍管理必須要作為項目管理中一項十分重要的工作來抓。

勞務隊伍管理上面臨的突出問題

目前，我們企業(yè)在勞務隊伍管理上面臨的突出問題較多，分包方管理也是企業(yè)管理當中需要極力解決的突出問題。主要體現(xiàn)在：一是分包隊伍通過上層關系介紹，自認為有后臺，不服從項目部領導和管理人員的管控，甚至公司領導也要對其禮讓三分；二是以經濟效益作為唯一的目的，隊伍負責人缺乏主人翁意識，認為只要把活干出來掙到錢就行，至于企業(yè)的形象展示、信譽評價、科技創(chuàng)新、技術總結與自身無關，缺少主動作為；三是勞務人員作業(yè)處于一種短期行為，缺乏質量責任終身制意識，不能自覺按照質量要求進行施工，甚至為了一已私利惡意給企業(yè)制造違法違規(guī)行為；四是勞務公司作業(yè)人員流動性較大，人員來源地相對較為離散，對管理存在一定的困難等問題。因此應重點從建立有效的管理方法和手段著手，深入研究如何加強分包勞務隊伍的管理，充分發(fā)揮分包隊伍的積極性與觀能動性，并對此進行了思考，認為在以下方面有待于加強。

加強勞務隊伍體系建設，嚴把準入和選用關

加大引進和培育力度。通過進一步豐富和充實合格分包方名錄，擴充發(fā)布隊伍資源庫。既要重視各單位勞務分包資源的補充，對于證照齊全、沒有不良記錄的勞務隊伍要及時納入；又要將股份公司、甚至行業(yè)系統(tǒng)內的優(yōu)秀分包隊伍選進來，進一步擴大選擇范圍。按照“分類建設、有效控制、互為補充”要求，系統(tǒng)化推進作業(yè)層隊伍進設，加強“以我為主，管控到位”的核心層，鞏固“受我所控、合作共贏”的緊密層，規(guī)范“為我所用、廣泛選擇”的普通層。持續(xù)加大核心隊伍的培力度，一方面通過長期合作，把那些履約能力強、市場信譽好的隊伍培育成我們的“核心層”，建立穩(wěn)定友好的合作關系，實現(xiàn)互利雙贏；另一方面要加強交流，相互推薦，善于把別人的“核心層”培育成自己的“核心層”，實現(xiàn)優(yōu)質資源共享。將引進注冊、考核評價等多種方式，用于一批有實力、講誠信，與企業(yè)建立相互信任合作關系，且能夠長期跟隨企業(yè)承擔工程施工任務的緊密層隊伍；培養(yǎng)一大批身份合法、證照齊全，以市場化方式使用的普通層隊伍，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供生產動力。

完善考核評價體系。隨著建筑市場的逐步規(guī)范，建設方對工程安全質量的管理要求越來越高，對施工企業(yè)的信用評價考核越來越嚴格。因此，要注重分包隊伍是否重視建設單位的信用評價及施工企業(yè)為信用評價和項目管理而提出的相關整改要求。如果分包隊伍不重視信用評價，不嚴格執(zhí)行總包單位的管理要求，則必將被淘汰。作為分包方管理既要敞開入口，讓更多的優(yōu)質隊伍進來，又要加大考核獎懲力度，做到“寬進嚴評”?？偝邪鼏挝灰獏⒄战ㄔO方對施工單位的信用評價，從履約能力、誠實守信等方面對分包隊伍進行考評，將考評結果與招標政策掛鉤，對優(yōu)秀的分包隊伍，給予投標加分、減免保證金等優(yōu)惠措施，提高其積極性；對于那些評價不高、不顧大局甚至是掣肘要挾、蓄意陷害的分包隊伍，要及時從合格分包方名錄里清除出去，凈化企業(yè)分包環(huán)境。通過考評體系的建立和不斷完善，吸納一批能夠與企業(yè)長期穩(wěn)定合作的包隊伍，促進這些隊伍能夠將全部資源和精力放在企業(yè)合作，規(guī)避與多個企業(yè)合作而只挑選好活干，不愿干難度大、利潤低的隊伍產生的風險，同時減少隊伍在施工過程中與總包企業(yè)的扯皮、糾紛的發(fā)生，分包隊伍的管理在施工企業(yè)中形成良性循環(huán)，從而使雙方建立長期的合作關系。

認真對待分包隊伍的招標和合同談判。分包勞務隊伍招標要本著“公平、公正、公開”的原則擇優(yōu)錄取，對符合條件的分包勞務隊伍，要在嚴格資質、信用審查后，報公司審批注冊登記。在簽勞務承包合同后，要認真按照規(guī)定辦理，實行公平公正互惠的原則，嚴格按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行。在同分包隊伍進行合同談判時，要遵循國家法律、法規(guī)，堅持平等、自愿、公平、誠實信用原則，嚴格按照公司規(guī)定程序進行談判，并詳細了解、調查、掌握合同相對人的主體資格、資信、履約能力等是否真實、合法、有效，對合同文本要仔細斟酌、研究利弊，對部分懷有不良目的、想先擠進來后索賠的隊伍要堅決剔除，防止實力弱的隊伍進場，規(guī)避經營風險。在談判時總承包單位與業(yè)主的施工合同、經濟往來、投標文件、設計文件、計價資料等涉及企業(yè)商業(yè)秘密的相關資料應對勞務隊伍嚴格保密，盡量避免勞務隊伍直接與建設單位接觸，嚴防其直接與建設單位發(fā)生經濟往來。

與企業(yè)管理融為一體，實現(xiàn)合作共贏

強化對分包隊伍的服務意識。欲取之，必先予之。只有我們的資源配置到位、各項服務到位，分包隊伍才能釋放最大的生產力，項目才能取得最大收益。項目部要按照嚴管善待的思路，首先要為分包隊伍做好對外協(xié)調、技術指導、物資供應、計量支付等服務工作，為分包隊伍創(chuàng)造若干條件；同時要加強分包隊伍的培訓教育，增強他們的風險防范意識，督促隊伍抓好安全、質量、成本、文明施工，給作業(yè)人員創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，保證工程進度均衡、安全不出事故、質量不出次品，尤其是要把分包隊伍的成本當作項目部的成本來管控，協(xié)助他們分析成本并制定降低成本支出的優(yōu)化措施，特別是要避免因為項目自身管理粗放、政令不暢，造成分包隊伍成本增加，保證其最基本的經濟效益，使其持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏、同步發(fā)展的目標。

注重對分包隊伍的精細化管理。分包隊伍的專業(yè)水平決定其所承擔工程的質量，其精細管理至關重要，這決定工程質量的優(yōu)劣和進度。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須按照“精細化管理”的思路進行全過程質量管理，才能實現(xiàn)一流工程質量的目標，最終建成精品工程，而分包隊伍是實現(xiàn)這一目標的主力，所以企業(yè)要至始至終關注分包隊伍的管理，并給予力所能及的指導和幫助。讓分包隊伍清晰地認識到工程質量是企業(yè)的生命，也是分包隊伍生存之源。企業(yè)必須重視分包隊伍承擔工程的質量，掌握工程質量控制的紅線和底線，督促他們在施工過程中嚴格按照設計和規(guī)范要求組織施工，做到有所為，有所不為，確保質量受控。分包單位施工單元終結后，項目部及時組織相關部門開展驗工計量和計價結算，以分包合同為基礎，對施工單價、費用標準、預付款及結算方法建立較為完善的管理標準，并建立技術、質量、合同、財務管理等業(yè)務部門聯(lián)合會簽的制度，嚴把結算關，確保不超計、漏計和重復計量。

加強過程管控做“介入式”管理。項目部要強化對分包方作業(yè)人員的進場交底，進場時的交底工作不光是教會勞務人員怎么干，更重要的是讓進場作業(yè)人員提高認識，清楚項目質量的要求，讓他們知道施工的質量需要達到什么樣的標準以及造成質量缺陷的后果。通過交底讓進場作業(yè)人員端正工作態(tài)度，使之認識到干好工程是他們的責任和義務。應建立有效的施工質量反饋機制，如果勞務隊伍不清楚自己的施工質量程度如何，加之現(xiàn)場缺乏專人及時指導和監(jiān)督，無法意識到與要求的差距，也就不會花時間和氣力去改進，長此以往會形成慣性思維，認為這個活就應是這么干就行。反之，如果每次干完活都會有專人將他的產品存在的質量問題一一指出，讓他意識到“產品質量有人監(jiān)督，質量出問題會有人”，同時讓他有內疚感和自我提升認知，才能在施工中對工程質量上心，才會用時間、花氣力去改進施工工藝，總體施工質量才能提高。在施工過程中加大三檢制度的落實力度，特別是把好分包隊伍自檢關。施工完成后必須經分包隊伍自檢，完善自檢記錄后上交項目部，項目部根據分包隊伍的自檢情況對隱蔽部位進行驗收，如果自檢記錄中的檢查評定結論屬實且滿足要求，方可進行下一道驗收程序；反之，則下發(fā)質量整改通知單，明確整改時間，督促落實。

建立有效的獎罰機制促進質量安全管理。在合同簽訂前，項目部應該制定合理有效的獎罰制度，下發(fā)到分包隊伍手中，在管理過程中做得有據可依。對于存在僥幸心理、屢教不改、拿工程質量當兒戲的人員和隊伍進行一定的處罰，對于重視工程質量、嚴格按照標準和技術規(guī)范作業(yè)的進行一定程度上的獎勵，做到獎罰并舉，項目部在整個過程中必須有完善的簽字接收手續(xù)，并妥善保管好各種記錄附帶影像資料，以便在處罰時提供勞務自檢記錄、整改通知單、罰款單等完善的資料，做到證據確鑿、理由充分。

對待分包隊伍體現(xiàn)平等和尊重，實現(xiàn)雙贏

充分保障勞務隊伍和農民工的根本利益。分包隊伍的每一位農民工作為工程建設的重要參與者，付出了辛勤勞動，理應得到相應的報酬和尊重。做好分包隊伍欠款清理和農民工工資支付，是一項政治任務，也是現(xiàn)實需要。對勞務隊伍及時結算、做好農民工工資及時支付，是總承包單位的職責和義務所在，也是維護社會穩(wěn)定的基礎。從國內一系列農民工討薪和舉報事件分析，總承包單位要及時排查和化解勞務隊伍的內部矛盾，項目部應重點監(jiān)督農民工工資發(fā)放、分包隊伍內部經濟糾紛等問題，建立監(jiān)督協(xié)調機制，避免將分包隊伍的內部管理風險轉化和升級為總承包單位的法律風險。

正確對待分包隊伍的合理訴求?？偝邪鼏挝患绊椖坎恳P心維護分包隊伍及作業(yè)人員的合法權益，正確對待他們的合理訴求。他們的訴求不外乎經濟利益和希望改善生活工作環(huán)境、加快提供作業(yè)面及資源配置。項目部對分包隊伍所提訴求要認真分析，了解他們的真實目的，從他們最關心、最迫切解決的問題入手，進行正確引導，滿足他們正當合法需求，規(guī)避經營風險。項目部也要把勞務隊伍作為伙伴，幫助其優(yōu)化施工方案，降低作業(yè)成本，改善工作、生活環(huán)境。項目部出現(xiàn)分包隊伍退場時，應在民工退場前發(fā)布公告，限時清理債權債務，避免由于分包隊伍拖欠民工工資、材料款等出現(xiàn)糾紛。

主動擔當與分包隊伍共同承擔鳳險。我們常說要合理規(guī)避風險，歸根結底就是要消滅一些不確定因素，或者把一些不確定的風險轉移給別人。但是要清醒地認識到就目前行業(yè)內分包隊伍管理體系現(xiàn)狀，分包隊伍與總承包單位之間的履約信譽度并不等同于總承包單位特別是國有企業(yè)總承包單位與建設單位的履約信譽度。分包合同并不是勞務隊伍管理方面的緊箍咒，分包隊伍賺錢的時候合同是制約雙方的法律文書，一旦分包隊伍出現(xiàn)虧損，合同就形同廢紙?？偝邪鼏挝荒壳笆┕みM度受制于分包隊伍，工程質量受制于分包隊伍，生產安全受制于分包隊伍，經濟效益受制于分包隊伍。因此，在簽訂分包勞務合同的時候，要樹立“把風險轉移給分包隊伍是自身最大的風險；把風險留給自己管控是最小的風險”的理念，把那些不確定的因素和風險留給企業(yè)自己，掌握在自己手中。項目部與分包隊伍之間責任和義務必須要劃分地清清楚楚，不能留下模棱兩可的內容。同時，對業(yè)績好、實力強、守信用的優(yōu)秀分包隊伍，在施工任務劃分時要考慮“肥瘦”兼顧搭配，既要讓其啃骨頭，承擔急難險重、利潤低的施工任務，還要讓其吃肉，使其承擔利潤相對較高、施工難度和投入相對較小的施工任務，使之總體平衡下來，能夠獲得一定的盈利，利于持續(xù)健康發(fā)展。同企業(yè)建立良好的合作關系，將合作共贏作為分包管理的底線和最終目標，使各個分包方和企業(yè)內部的形成合力，共同發(fā)展，共同壯大。

作者單位：中鐵一局集團有限公司